31.07.2022 Бизнес

Анатомия предательства: как когнитивные ошибки мешают нам вовремя извиняться

Автор
Фото
Getty Images

В издательстве «Манн, Иванов и Фербер» вышла в свет книга профессора Гарвардской школы бизнеса Сандры Сачера и психолога редактора стартапа MIT Horizon Шалина Гупты «Сила в доверии. Как создать и не потерять один из самых важных нематериальных активов компании». Редакция Forbes почитала, сочла, что книга будет полезна очень многим и пересказала основные её положения.

Потеря доверия клиентов — худшее, что может случиться с компанией. Но есть примеры, когда компаниям удавалось его восстановить. Обычно это достигается последовательным выполнением определенного набора шагов, одним из которых являются искренние извинения. Однако не всем удается вовремя осознать, что ситуация настолько критична, что пришло время для кризисного менеджмента. Исследователи из Гарварда рассказывают, как найти в себе силы признать реальность и почему невиновным людям лучше не просить прощения

Однажды профессор Гарвардской школы бизнеса Сандра Сачер и психолог, редактор стартапа MIT Horizon Шалин Гупта встретились — и между ними возникло доверие. Обе до этого занимались проблемой доверия в бизнесе — какие возможности оно дает компаниям, как легко его утратить и как трудно восстановить. Результатом этой встречи стала книга «Сила в доверии. Как создать и не потерять один из самых важных нематериальных активов компании»

В книге много практических рекомендаций, которые будут полезны руководителям стартапов и крупных компаний, а также PR-специалистам, которым приходится сначала тщательно выстраивать имидж компании, а потом иногда восстанавливать его, после того, как он оказался разбитым вдребезги из-за громкого скандала. В основе этих рекомендаций лежат 20-летние исследования. На примере историй таких компаний как UberBoeing и Volkswagen исследователи из Гарварда рассказывают, как правильно извиняться за провалы, в каких случаях отставка CEO — лучший выход и что должен делать руководитель, если никто среди подчиненных ему не доверяет. 

Книга будет полезна не только менеджерам и руководителям, но и всем, кому интересны принципы, по которым выстраивается доверие. Сачер и Гупта среди прочего рассказывают, какие когнитивные искажения мешают нам вовремя осознать свои ошибки и почему врожденный барометр справедливости заставляет нас работать хуже, когда с нашими коллегами обходятся несправедливо. Forbes публикует отрывок из книги.

Утраченное однажды доверие можно вернуть, однако мы часто видим, что компании садятся в калошу, не справляясь с этой задачей. Одни по умолчанию считают, что все потеряно. Другие, что хуже, упускают шансы исправиться. Они начинают объяснять свою позицию и действовать, только когда дело доходит до публичной огласки. Именно это произошло с японской компанией Takata — производителем подушек и ремней безопасности. 

В 2004 году в Алабаме взорвалась произведенная Takata подушка безопасности, и водитель получил травму. Компания провела внутреннюю проверку. Обнаружился дефект, из-за которого изделия взрывались при ударе. Технические специалисты подготовили отзыв товара, но руководство, напротив, велело уничтожить данные об испытаниях и продолжить продажу. Продукцию Takata изымали в черепашьем темпе: за четыре года после первых результатов проверки подушки отозвали только примерно 4000 автомобилей. В 2011 году Honda отозвала в связи с данным дефектом уже свыше миллиона машин, но в Takata по-прежнему затягивали решение. В конце концов в 2013 году компания подала отчет о дефекте в Национальную администрацию дорожной безопасности (NHTSA) — через девять лет после первого взрыва. В 2015 году под сильным давлением NHTSA Takata признала наличие дефектов в своих изделиях, что привело к отзыву 22 млн автомобилей в масштабах страны. В 2017 году Takata заявила о банкротстве, так как не могла оплатить судебные издержки, штрафы и расходы на отзыв. На момент банкротства из-за подушек безопасности 180 человек получили травмы, а 16 — погибли. Спустя год было отозвано почти 42 млн автомобилей. 

Что, если Takata стала бы действовать, когда проблема обнаружилась? Понятно, что отозвать 42 млн автомобилей и признать проблему — трудно, и это не быстрое дело. Однако у Takata мог появиться шанс побороться за выживание. К сожалению, компания свернула с этого пути. По-видимому, ее руководители не решились признать вину и разработать масштабный план по исправлению ситуации. В подобных случаях компании тянут время по разным причинам. Они боятся потерять репутацию, если станет известно, что продукция опасна. Они не хотят закладывать в бюджет расходы на возможные судебные разбирательства, так как это уменьшает прибыль. Они стараются свести к минимуму ситуации, когда приходится тратиться на ремонт или отзыв продукции. Они отказываются признавать ущерб из страха, что адвокаты используют признание, чтобы выиграть дела по новым искам. И тогда компания заплатит гораздо больше, чем в любом другом случае. 

Почему компании выбирают тактику, из-за которой теряют гораздо больше, чем могли бы, если бы изначально пошли по другому пути? Похоже, за привычной реакцией руководителей кроется что-то еще, кроме перечисленных причин. Чтобы разобраться, мы решили больше узнать о когнитивных искажениях. Почему в аналогичных ситуациях, когда возникает реальная и серьезная угроза, мы отказываемся ее осознавать? Почему мы систематически избегаем рациональных решений? 

Оказалось, что в явно опасной ситуации, таких как атака на Всемирный торговый центр 11 сентября, или кораблекрушение, или пожар на борту самолета люди могут оценивать происходящее искаженно. Этот феномен называется «эффектом страуса». Примерно 70% людей в такой обстановке впадают в оцепенение. Кстати, одна из статей на эту тему называлась «Ледяное спокойствие когнитивного искажения». Самая частая реакция — отрицание, из-за которого человек не способен реагировать на события и уповает на то, что ему это только кажется.

Как вспоминала женщина, оказавшаяся 11 сентября во Всемирном торговом центре: «Я заорала: «Что это такое?» — и больше всего хотела, чтобы кто-нибудь завопил в ответ: «Все нормально. Не волнуйтесь. Не выдумывайте». 

Мы говорим о «нормальности», потому что хотим верить, что с нашим привычным миром ничего не происходит. «Искажение» заключается в том, что мы отказываемся верить в изменение реальности. Следующий шаг — анализ ситуации. Порой человека трудно убедить, что события, которые кажутся ему галлюцинацией, происходят в самом деле. Исследование показывает, что при такой когнитивной ошибке люди пытаются найти не менее четырех источников информации, прежде чем почувствуют себя готовыми действовать. Люди, свободные от такого искажения, вероятно, попадали в опасные ситуации раньше и научились «распознавать образы», что дало им преимущество перед остальными. Нам нужно время, чтобы сосредоточиться и поверить. А это очень и очень нелегко — спросите стюардесс, которые рассказывают пассажирам о расположении аварийных выходов. 

Именно поэтому, если вы работаете в компании накануне неизбежной катастрофы наподобие взрывов подушек безопасности на миллионах автомобилей, постарайтесь увидеть признаки того, что вы и другие угодили в корпоративную когнитивную ловушку и воспринимаете ситуацию искаженно. Один из сигналов — нежелание признавать ситуацию. Причем тех, кто приносит недобрые вести, порой осуждают. Еще один тревожный признак — попытка свести потенциальный ущерб к минимуму. Из-за этого решения пробуксовывают. Руководители не способны вести себя ответственно, а это подрывает доверие. Такая тактика типична, если несчастье случилось по вине компании. Ваша задача — трезво оценить масштабы бедствия и последствия утраты доверия. В бизнесе воображение ничем не ограничено. Мы способны представить себе что угодно — от возможностей нового продукта и хитроумного хода конкурентов до адаптации к условиям пандемии коронавируса. А зная об искаженном восприятии реальности, вы можете вообразить не менее важные вещи, которые касаются ваших взаимоотношений с другими и по большому счету определяют, будут ли вам доверять. 

Мы понимаем, что исправить ситуацию непросто, и это не делается за считанные часы. Компании надо вновь и вновь доказывать, что изменения к лучшему рассчитаны надолго. Кроме того, доверие может выражаться по-разному. Это выяснила группа исследователей, которые решили глубже изучить механизмы доверия и прощения, наблюдая, как студенты, изучающие деловое администрирование, ведут себя на переговорах. 

Выяснилось, что людей можно поделить на две группы. Первые настроены на сохранение статус-кво и с трудом меняют мнение. Им нужно много информации. Вторые нацелены на развитие и быстро меняют точку зрения, если получают новую информацию. Неудивительно, что обе группы по-разному реагировали на утрату доверия. 

Люди с ригидным мышлением, похоже, менее склонны к утрате доверия: они чаще сомневаются в злоупотреблениях и склонны их оправдывать. Например, если они узнают о взрывающейся подушке безопасности, то могут допустить, что происшествие носит разовый характер. Компании могут считать, что такие клиенты и сотрудники лояльны. Но если случаи злоупотребления доверием множатся — скажем, подушки безопасности продолжают взрываться — люди в итоге поменяют мнение, и изменить минус на плюс будет делом долгим и медленным. 

И, наоборот, легко утратить доверие людей с подвижным мышлением. Узнав о взорвавшейся подушке, они сразу же проинспектируют собственный автомобиль. Зато и восстановить доверие будет проще. Допустим, компания выступила с заявлением: причина взрывов известна, технологические процессы отлажены, новые инциденты исключены — это подтверждено, данные общедоступны. В таком случае люди из второй группы, скорее всего, снова начнут покупать автомобили с подушками той самой компании. А вот представители первой группы, напротив, будут обходить ее стороной. 

Корпорации, стремящиеся восстановить доверие, должны помнить, что имеют дело с обеими группами. Неверно думать, что лояльные клиенты останутся, даже если ошибки будут повторяться. А начав налаживать отношения, нельзя расслабляться: чтобы убедить людей из первой группы, надо фиксировать каждый шаг. 

Вернуть утраченное доверие трудно еще и потому, что люди склонны больше обращать внимание на недостатки, а не на преимущества (не считая ситуаций, когда события меняют их представление о нормальном ходе вещей, как при «эффекте страуса»). Но в целом успешные истории об укреплении доверия не так популярны, как истории о злоупотреблениях. Так уж устроена наша психика. И с точки зрения эволюции это вполне естественно. Если надо выживать, разумнее сначала оценивать риски, а уже потом гоняться за приятными перспективами. 

Психолог Пол Словик изучал отношение к атомным электростанциям (АЭС). Для эксперимента специально было написано 45 новостей об АЭС. Студентам предлагалось прочитать заметки и оценить их воздействие по шкале от 1 до 7 (1 — очень слабое, 7 — очень сильное). Тексты были составлены так, чтобы доверие либо повышалось, либо снижалось. Например, в новостях, повышающих доверие, могло говориться, что за прошлый год на АЭС не было проблем с  безопасностью, персонал тщательно отобран и  обучен, руководство живет неподалеку, а окружной медицинский эксперт сообщает, что у людей, живущих рядом со станцией, здоровье в целом лучше, чем в среднем по округу. Среди снижающих доверие новостей были сообщения о том, что руководство АЭС скрывает возможные нарушения, проверки безопасности затягиваются, на АЭС в другом штате произошла авария, а по докладу окружного медицинского эксперта у людей, живущих рядом со станцией, здоровье в целом хуже, чем в среднем по округу. Половина респондентов оценила негативные истории в 6 или 7 баллов по степени воздействия. Для сравнения: лишь каждый пятый из опрошенных дал положительным историям 6 или 7 баллов.

Вызов, с  которым сталкивается компания наподобие Boeing или Wells Fargo, заключается в  последовательной борьбе правды с заблуждениями. Результаты будут оценивать люди, которые более или менее легко меняют свою точку зрения. Для ответа на вызов компании придется вновь и вновь занимать правильную позицию. 

Первый шаг в борьбе за доверие — понять, в чем суть злоупотреблений. Тут очень уместна известная фраза, с которой начинается роман Льва Толстого «Анна Каренина»: «Все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастлива по-своему». Примерно то же можно сказать и о компаниях, которые испытывают проблемы с доверием. Ситуации могут различаться, но, к счастью, мы знаем о четырех элементах доверия: компетентности, мотивах, средствах и эффекте. Отталкивайтесь от них, чтобы наметить решение. Стратегия будет зависеть от того, какой элемент пострадал больше всего. Важно это учесть, чтобы правильно принести извинения и исправить ошибку. 

Компетентность: злоупотребление доверием из-за квалификации. Это случай, когда продукт или услуга ненадежны или не соответствуют заявленному уровню качества. Такое нарушение доверия устранить легче. Извинившись и устранив недостатки, можно частично или полностью искупить вину, как мы увидим ниже на примере церемонии вручения «Оскара» 2017 года. 

Извинения не всегда действенны, но они помогают сделать большой шаг к восстановлению доверия, утраченного из-за некомпетентности. Часто мы боимся попросить прощения: кажется, что нас сразу сочтут бестолковыми или виноватыми. Это ошибочный взгляд. Если доверие нарушено изза некомпетентности, извинение будет лучшим вариантом. (Иначе обстоит дело с нарушением доверия из-за недобросовестности, и позже мы объясним, почему.) 

Тот, кто извиняется, показывает: он готов взять на себя ответственность за ошибку. Это полезная черта, на которую мы полагаемся в работе с другими людьми. Мы гораздо охотнее пойдем на риск в делах с людьми, признающими свои ошибки. Дело в том, что они скорее будут более откровенны по поводу возможных проблем. А значит, вы можете полагаться на них по двум причинам: сначала они сообщат вам о происходящем, а потом признают свою роль в этом. 

Компании часто воздерживаются от извинений из-за боязни, что такое поведение воспримут как признание вины и используют против них. Но извинения повышают, а не умаляют репутацию компании, сделавшей ошибку. 

Во время церемонии вручения премии «Оскар» в 2017 году компания Pricewaterhouse Coopers (PwC) перепутала конверты с лучшим фильмом и лучшей актрисой. Ведущие объявили, что награда за лучший фильм присуждается картине «Ла-Ла Ленд» вместо «Лунного света». Такой промах явно связан с некомпетентностью, а не с недобросовестностью: конверты не были перепутаны намеренно! Тем не менее PwC пришлось сильно пожалеть. Лесли Мунвес, глава CBS, в интервью телекомпании ABC сказал: «Были бы они моими бухгалтерами, я бы их в момент уволил». В Twitter в тренд попали хештеги #envelopegate (скандал с конвертами) и #Oscarfail (провал на «Оскаре») — общественное возмущение не идет в счет без взрыва популярности хештега в соцсети. При этом появилась шутка, что PwC, дескать, разыграла «не ту карту». 

В PwC не замедлили ответить. Ранним утром на сайте компании появился такой текст: «Мы приносим искренние извинения командам «Лунного света» и «Ла-Ла Ленд», Уоррену Битти, Фэй Данауэй и зрителям «Оскара» за ошибку, допущенную при объявлении награды за лучший фильм. Ведущим по оплошности дали не тот конверт и, когда это обнаружилось, ошибку тут же исправили. В настоящее время мы проверяем, почему это могло произойти. Мы глубоко сожалеем о случившемся. Мы восхищены тактом, с каким номинанты, Академия, ABC и Джимми Киммел исправили ситуацию». 

Готовясь к вручению премии «Оскар» в 2018 году PwC разработала многоступенчатую процедуру, чтобы конфуз не повторился. Сотрудникам запретили пользоваться мобильными телефонами: оказалось, что в 2017 году ответственный за конверты незадолго до путаницы с кем-то созванивался. Помимо этого, от сотрудников PwC, задействованных в церемонии, потребовали выучить на память всех победителей. Компания сделала ошибку, признала ее, извинилась и исправила. А общество позволило ей работать по-прежнему (и снова организовывать вручение премии «Оскар»). В выигрыше оказались все. 

Мотивы и  средства: происходит комплексная утрата доверия из-за недобросовестности. Восстановить его намного сложнее, если клиенты, инвесторы и  сотрудники думают, что компания действовала умышленно. Случаи намеренного нарушения доверия, будь то по злому умыслу или неправедным путем, рассматриваются как комплексные нарушения из-за недобросовестности. К ним может быть отнесена даже ненамеренная утрата доверия из-за использования недозволенных средств. Понятно, что в Boeing не планировали строить самолеты, лишившие людей жизни. Но компания предпочла прибыль безопасности и сэкономила на качестве. Крушение самолетов 737 Max 8 расценивалось как недобросовестное отношение к работе в силу того, что лежало в основе их урезания издержек, и того, как они проектировали, строили и продавали самолеты. Компании потребуется вновь и вновь доказывать, что у нее изменились мотивы (почему они делают то, что делают) и средства (как они достигают своих целей). Но путь к восстановлению доверия будет тернистым. В случае некомпетентности достаточно попросить прощения, но компания, допустившая ошибку из-за недобросовестности, одними извинениями не обойдется. 

Исследователи задались вопросом, какая тактика лучше — извиниться или не признаваться. Оказалось, что, если доверие утрачено из-за недобросовестности, но вы невиновны, отрицать вину — эффективнее. Если невинные люди приносят извинения, доверие к ним снижается. Похоже, что люди, которые не извиняются из страха показаться виноватыми, в чем-то правы. Логика здесь такова. Добросовестность считается признаком моральности. Именно поэтому если кто-то отрицает проблему, потому что не виноват, то это характерный признак порядочности: я этого не делал — естественно, я это отрицаю. А если же невинный человек извиняется, это в лучшем случае приводит других в замешательство. Они могут сделать вывод, что ему не следует доверять: мол, если он невиновен, то к чему тогда извинения! 

Но имейте в виду: никто не говорит, что отрицать лучше, чем извиняться. Когда исследователи предоставляли участникам эксперимента четкие доказательства виновности соискателя, люди гораздо охотнее готовы были нанять кандидата, который извинялся, чем того, кто отрицал вину. (И смею вас заверить, в наше время, когда все есть в Сети и можно легко найти любую информацию, правда все равно раскроется.) 

Утратив доверие, убедитесь, что вам ясна проблема, с которой вы столкнулись. Разберитесь, с чем она связана — с некомпетентностью или с недобросовестностью, и соответственно скорректируйте стратегию. Утрату доверия можно расценить как ошибку из-за недостаточной квалификации, только если есть весомые доказательства. Кроме того, если компанию или человека обвиняют в совершении деяния, а они ничем себя не запятнали, то им следует все отрицать. 

Например, в 1996 году распространился слух о модельере Томми Хилфигере: он якобы сказал, что не стал бы делать свою одежду «такой красивой», если бы знал, что ее будут носить «цветные». Позднейшие расследования развеяли эти слухи, а Антидиффамационная лига подтвердила, что это утка. В 2007 году Опра Уинфри пригласила Хилфигера на свое шоу, чтобы обсудить давнюю историю. И там Хилфигер изложил все как было, а Опра объявила слухи необоснованными. В те времена все знали, что этот бренд приглашает разных моделей для рекламы. Сегодня этим никого не удивишь, но тогда это говорило о значимости этнокультурных различий для Томми Хилфигера. 

Разумеется, вы должны извиниться, если вашу компанию обвиняют в недобросовестности, но готовьтесь к долгому и трудному пути. Даже если ваше извинение шедеврально, это лишь необходимый шаг к построению доверия. Попросив прощения, вы не положите конец критике. И все же, если не извиниться, вы потеряете еще больше, потому что вас сочтут бездушным. Пока же можно предположить, что вам придется долго доказывать свою преданность и совершать правильные поступки, предъявляя доказательства. Насколько это будет трудно, определит следующий элемент — эффект. 

Воздействие: степень воздействия и частота нарушения доверия существенно влияют на исправление ситуации. Чем сильнее эффект, тем активнее негативная реакция. Иначе говоря, извинения срабатывают, но для компании намного лучше, если эффект от утраты доверия относительно невелик — перепутанные конверты на церемонии вручения премий в сравнении со смертью или мошенничеством. Это отвечает здравому смыслу. Для тех, кто предпочитает ориентироваться на скрупулезные исследования, Дебра Шапиро, профессор Мэрилендского университета, выяснила: способность человека принять объяснения зависит от степени нанесенного ему ущерба. 

Проверенное временем поведение может служить компании прививкой от разового злоупотребления — до известной степени. Если какая-либо компания на протяжении долгого времени слыла добропорядочной среди клиентов, сотрудников и акционеров, то, скорее всего, ее простят за подрыв доверия. Если же случаи злоупотребления повторяются, каждый из них укрепляет во мнении, что доверять компании не стоит, и в целом показывает ее истинное лицо. Падение начинается с одного-единственного предательства.

Авторизуйтесь, чтобы оставлять комментарии