«Я пытался внутри страны выстроить еще одну, свою маленькую страну» Основатель Концерна «Калина» Тимур Горяев – о правилах бизнеса, жизни в Европе и управлении государством

– Вы продали «Калину» почти шесть лет назад и вскоре уехали из России в Великобританию. Чем вы занимаетесь сейчас?

– У меня компания по производству арманьяка и кальвадоса во Франции со штаб-квартирой в Швейцарии (группа компания Spirit France. – Republic). Есть девелоперский проект в Великобритании – это большая старинная тюрьма, которую мы перестраиваем под парк развлечений с привидениями и отель. Везде есть менеджмент, я стараюсь не лезть в текущее управление. Есть портфель инвестиций, которым я управляю – слежу за всем, что происходит в сфере высоких технологий, виртуальной реальности и фармацевтики. Вот два сектора, где я ожидаю огромного прогресса, прорыва и стараюсь быть в курсе. В общем, день пролетает незаметно и разнообразно. Меня радует, что с обсуждения стратегий на рынке спиртного можно переключиться на вопросы поддержки привидений в отдельно взятом графстве.

– Почему вы вдруг решили купить тюрьму?

– Это было неожиданно для меня самого. Был дождливый день. Моя супруга повезла меня на экскурсию – пойти было некуда, мы были в Корнуолле, дождь. Она сказала – пойдем куда-нибудь под крышу, я нашла брошюрочку, тут есть средневековая тюрьма. Тюрьма оказалось большой, атмосферной, сумасшедшая энергетика, до костей пробирает. Но мне показалось странным, что никто толком не занимается этим местом, с таким потенциалом – корпуса заросли плющом. Я связался с владельцем, он был готов продать. Сейчас там есть два ресторана, музей тюрьмы, и параллельно начата стройка, часть корпусов будут превращены в отель.

– Почему решили заняться именно кальвадосом?

– Вы знаете, самый частый вопрос который мне тут задавали: «Почему вы купили не футбольный клуб, а компанию по производству кальвадоса?» Я на это говорю – я не футболист, я выпивоха, купил то, что мне ближе. Видите, есть один и тот же трюк, который со мной все время срабатывает: это когда я убеждаю себя, что есть уникальная возможность, скрытый потенциал, который другие не видят, а я вот увидел. Как в одной шансонной песне поется – из золушек делать королев. Была компания – маленькая, региональная, на нишевом рынке, 200 лет истории за плечами. Была и была, все к этому привыкли. А мне показалось, что это компания с огромным потенциалом – если все правильно сделать вложиться, то очень многое может поменяться. Компанию я купил еще в 2007-м, но в ее дела до переезда не лез – раз в три месяца прилетал на совет директоров, и все.

– А что поменялось для компании после вашего переезда?

– Не хочу цифирью давить, но компания стала лидером на национальном рынке. Понятно, что кальвадос и арманьяк – это категории нишевые, намного меньше, чем текила, коньяк или граппа. Но за прошлый год компания выросла по выручке на 8% (в прошлом году выручка компании составила 20 млн евро. – Republic), что для такого конкурентного рынка неплохо. Плюс есть мощные потребительские тренды, у них своя цикличность, и трудно против имеющихся трендов идти. Знаете, какой сегодня во Франции самый популярный алкогольный напиток?

– Вино, наверно?

– Ага… Водка! Странно звучит, да? Когда смотришь статистику, трудно поверить. Но на самом деле водка идет во все дешевые коктейли, которые пьет молодежь – водка-кола, водка-апельсиновый сок, все из пластиковых стаканчиков.

– Так как вам удалось нарастить долю?

– Да ничего особенного, я делал все то, что я умею делать. Продукт, брендинг, реклама. Мы отказались от лишних продуктов в портфеле – знаете, таких, которые «тоже хороший продукт» – вот от этого избавились. Сфокусировались на премиальных напитках. Переделали упаковку. Конечно, надо было преодолевать сопротивление, потому что в таком виде его продавали уже 50 лет, а тут приехали вы, странные люди с Урала, и учите нас французов, так надо. Я еще пригласил наших, уральских художников. Мне говорили – совсем с ума сошли? Уральских художников? Давайте американцев наймем, еще кого-то. Потом была рекламная кампания, я браковал то, что предлагали маститые рекламные агентства. В итоге мне надоело, я сел и написал ролик сам. Мне говорили – хозяин-барин, деньги твои, но так не делается. В итоге мы получили приз за лучшую кампанию года. Потом происходит приятная вещь – у людей появляется доверие, они начинают верить в тебя, в компанию и верить тому, что говорит этот странный человек с Урала.

Из книги «Шпаргалка для боссов»: Есть одна вещь, которая очень влияет на состояние умов в любой стране и на любом предприятии: люди не любят перемен. И если им еще помогать оставаться в этом любимом состоянии – взывать к верности традициям, верности долгу и памяти предков, то удерживать их в этом анабиозе можно очень долго.

– Тяжело странному человеку с Урала с французами работать?

– У меня компания в Нормандии, они там бывшие викинги, как они себя называют. У них культура больше североевропейская – сдержанные, надежные, десять раз отмерят, эмоционально не вовлекаются. С англичанами проще, с немцами еще проще. Но у англичан нужно всех выслушать – это уважение к мнению каждого болвана, который сидит за столом, отнимает время. Но надо принимать правила игры – у них плюрализм мнений.

– Вы в одном из выступлений говорили, что принципы управления везде одинаковы, в любой стране. Но ваша модель управления на «Калине» больше смахивала на диктатуру, а тут у вас демократия?

– В управлении важна управляемость. Управляемости можно достигать разными методами, в зависимости от личности руководителя. Кому-то нравятся патерналистские подходы – начальник добрый, заботливый отец семьи. Я видел это во многих рекламных, маркетинговых агентствах, в транспортных компаниях, где руководитель может общаться лично с каждым подчиненным, находить подход к каждому. Я не уверен, что это нужно. Чем больше система, тем более унифицированными должны быть инструменты управления. Некоторые называют это диктатурой, некоторые – использованием стандартных процедур. Диктатура проявляется только в неукоснительном следовании этим процедурам. Мы говорим, что Великобритания это страна развитой демократии, но на самом деле эта страна живет по очень четким прописанным правилам. Вездесущее слово regulations – вот есть же правила, они не гнутся. Это вколочено в голову. Я в Германии это видел и в Швейцарии. Не знаю, насколько это осознанно, но в Великобритании это вколачивается в голову на примере спорта. В школах – в частных, государственных – все играют в футбол, регби, крикет. И вот, неукоснительное следование правилам игры – это вопрос чести пацанской. То есть сказать про кого-то, что он играет не по правилам, это все равно, что у нас сказать, что он чмо, бессовестный человек. Раз уж он в спорте правила не признает, то что ждать-то от него?

У меня была одна не очень большая сделка здесь, в Великобритании – партнер пытался улучшить свою позицию в переговорах и задрать цену. Я начал использовать их же оружие, сказал ему – ты играешь не по правилам, это не спортивно. Человек, хотя был старше меня лет на 10 – он при мне сдулся, съежился. Английский англичанин, не какой-то там «понаехавший». И мы с ним договорились за 5 минут, хотя до этого я два дня не мог понять, чего он крутит. В общем это противопоставление диктатуры и демократии не совсем верно. Есть следование процедурам в управлении, а есть – волюнтаризм, как говорил Никита Сергеевич Хрущев. Когда начальник делает как ему удобно в настоящий момент в силу настроения, прихоти, еще чего-то.

– Вы ведь несколько лет назад искали инвестиции и в российские проекты?

– Да, но это были игра наперегонки. Несколько раз повторялось одно и то же. Я делал предварительную презентацию швейцарским инвесторам или американским фондовикам – мне говорили, хорошо, интересно, давай завтра встретимся и перейдем к деталям. На следующий день, прежде, чем выйти из дома, включаю новости, а там очередной сюрприз – Крым присоединили или, там, Сирия. Неожиданный ход в очередной многоходовочке. И мне звонят – извини, дорогой, но встречаться, видимо, смысла нет. А сейчас я даже время на это не трачу, все и так понятно, ситуация абсолютно прозрачна, и нет никакого смысла вкладываться в это.

– Вы тогда искали инвестиции в девелопера «Моллино»?

– Да, это большая хорошая компания, которая только что открыла чуть ли не самый большой аквапарк за пределами Москвы – в Оренбурге.

– Это сейчас ваш единственный актив в России?

– Да, на сегодняшний день единственный, я там в совете директоров. Этот проект начался довольно давно и я по-прежнему считаю, что это проект, который имеет будущее. Кроме того, я уверен в менеджменте компании.

– Бывшие топ-менеджеры «Калины»?

– В том числе, да. Мне недавно прислали запись обсуждения моей книжки. Мне было очень смешно, поскольку тема была старая. «“Калина” – концлагерь». При этом ни один из тех, кто обсуждал, на «Калине» не работал. И сам уровень дискуссии был детсадовский – тупоголовые люди очень непрофессионально пережевывали эту старую тему. То есть, «Калина» – концлагерь, обнесенный забором с вышками по углам, на вышках пулеметчики, людей не выпускают. Но при этом странно – текучка кадров ниже, чем в среднем по городу, на любую должность, включая уборщицу – только по конкурсу, и стоит очередь. Никто никуда не бежит, если кого-то увольняют, люди рыдают, предлагают взятки, чтобы их оставили. Очень необычный концлагерь, когда из-за колючки никого не вытолкаешь на улицу.

– Тогда почему такие слухи про «Калину»?

– Концерн строился на профессиональной этике – всего несколько базовых принципов, которые позволили выстроить успешную компанию. Нельзя бухать, нельзя воровать, нельзя врать – да и все. И четвертое, главное правило – правила не прогибаются ни под кого.

Из книги «Шпаргалка для боссов»: Вывод простой: да, у нас с вами давно и очень серьезно больное общество – не одно десятилетие подряд в стране ежедневно насаждаются странные фантасмагорические ценности. И если в этом обществе мы захотим создать некую микрозону, этакий заповедник, где будут восстановлены нормальные здоровые человеческие ценности, – это будет очень сложная управленческая задача. Но она, поверьте, решаема. Пусть в России намного больнее и жестче, чем в Европе, но решаема, все равно – решаема. Это в ваших же интересах, потому что без этих базовых ценностей создать крутую компанию практически невозможно.

Я как-то был на одном политическом форуме в Екатеринбурге, и меня спросили, какое политическое устройство России я вижу наиболее эффективным как управленец. Я помню, что зал очень напрягся, когда я сказал, что самый эффективный, самый успешный способ правления для России – это диктатура. Но я продолжил – диктатура закона. Если есть какие-то правила – эти правила для всех, сверху донизу. Я как управленец считаю, что эта система будет работать, потому что она предсказуема, она стабильна, а стабильность и понятность правил игры вызывает приток инвестиций. И дальше оно само заработает.

– Наверно, в компании это проще выстроить, чем в государстве.

– Мне кажется, нет ничего легче с точки зрения управления, чем управлять государством. Это вообще халява. Потому что нет главной трудности – нет конкуренции. У нас даже политической конкуренции нет, но в принципе, что для любого предприятия является главным вызовом? Это наличие конкурентов на этом же рынке – это те, кто старается использовать твои слабости, забрать твоих потребителей. И эта борьба, которая не останавливается ни на секунду. Чтобы ты остановился и выдохнул, что ты вырвался вперед – так не бывает. На уровне государственных образований этого же нет. Мы живем в мире, где практически нет войны, границы устоялись. За редким исключением, понятно. Но в целом, глобально – этого ничего нет.

– Вас никогда не тянуло применять ваш управленческий опыт где-нибудь в государственной власти?

– Я реалист. У меня есть хороший друг, который работал на довольно высоком посту в Москве. Так вот, он сказал, что таких как ты – как я – вообще к государственной машине подпускать нельзя. Я удивился – мол, что ты так ко мне, я в принципе так-то хороший управленец. Он говорит – не важно, ты не умеешь идти на компромиссы и говоришь, что думаешь. А вся политика строится на компромиссах и договоренностях – говорим одно, думаем другое, делаем третье.

– Вы следите за тем, что происходит с «Калиной» после продажи?

– Не слежу, если следить – будет либо радость, либо огорчения, а я не хочу эмоционально вовлекаться, поэтому я не слежу. Отрезал. Да и в целом я «переел» косметики. У меня даже не то что нет интереса – отторжение. Сегодня я при слове «косметика» шарахаюсь. Сейчас из косметики меня интересует только одна компания – Avon, мне интересно, что у них там происходит. Компания с большой историей, с большим потенциалом, в кризисе и в стадии трансформации. Мне интересно смотреть, что у них из этого выйдет. Но это академический интерес.

– Про Unilever вы как-то говорили: «У них есть свои представления о прекрасном, которые никак не сходятся с моими». Что вы имели в виду?

– Транснациональные компании часто очень жирные. Менеджмент разбалован, акционеров не слышат, бюрократия, масса ненужных функций. Компания начинает работать не на стратегические цели, а на создание комфорта внутри – для высшего руководства. Хороший пример – это европейские банки, где низовые аналитики работают по 14–15 часов. Они в час зарабатывают меньше, чем дворники, но поскольку работают много часов, считается, что в банках зарабатывают хорошо. У меня старшая дочь прошла эту школу – я вообще не понимал, как она выжила. Ежедневно по 16 часов это было нормально, работать в выходные – нормально. Но при этом средний уровень управления и выше – играют в гольф, летают первым классом, кайфуют, у них бесконечные фуршеты. Да, они так поддерживают в нижестоящих надежду пробиться к ним, но это в целом плохо для компании – низкая производительность, плохой микроклимат, лишние люди, которые стоят много, а отдают мало. При этом есть частные компании – например, знаменитая компания Mars. Там есть рука хозяина, никто не жирует и не балдеет, есть одинаковая интенсивность труда на всех уровнях.

– Вам эмоционально тяжело далась продажа своей компании?

– Я ушел с поста генерального до того, как продал компанию. Мне надоело. Раньше я просыпался и у меня всегда была куча идей, которые я хочу обсудить, реализовать, и я торопился на работу. А тут я проснулся и понял, что я должен заставить себя ехать на работу. И так же нельзя, так дела не делаются. Из-под палки нельзя яркие решения придумывать. Понятно, что у меня была какая-то паника – переходный возраст, еще чего-то, но я когда это почувствовал, я понял, что надо уходить. Невозможно играть на 50%.

– От страны тоже устали?

– Пока я жил в России, надо мной друзья немножко посмеивались, потому что я пытался внутри страны выстроить еще одну, свою маленькую страну, в которой мне будет комфортно и хорошо. Многие так делают – большой загородный дом с полями, лесами, ферма. Свои овечки, гуси, олени, лошади. За высоким забором, с охраной. Свои врачи, свои учителя для детей. Это же как-то смешно. Внутри маленькой страны все хорошо. Но невозможно же так жить, абсолютно не контактируя с внешним миром. Это же глупость какая-то. Конечно, многие вещи напрягали. Но нет стран идеальных – так же как нет идеальных жен. Просто есть вещи, которые ты готов принять, а есть вещи, которые тебе принять сложнее. Мне не нравится этот наивный папуасский подход, где государственные деятели по определению умные, прозорливые, а предприниматели – это такие, еще не пойманные, еще не раскулаченные товарищи. Это создает невыносимый микроклимат.

Для меня символичным стал один случай – я приехал на прием в Кремль. Остановился в «Национале». У меня было назначено на 11, и я прогуливался по Красной площади, остановился после завтрака. Настроение шикарное, погода прекрасная, и я весь нарядный, напомаженный, в галстучке, в костюмчике, ботиночки нашлифовал. И тут ко мне подходит майор милиции в погонах и требует у меня паспорт. Я говорю – я живу здесь, в «Национале», паспорт не взял, оставил в номере, но если это настолько важно, то пройдемте в гостиницу. Я по-прежнему доброжелательно улыбаюсь, настроение прекрасное, но тут он переходит со мной на ты и говорит: «Знаешь что, друг. Сейчас мы не в “На-цо-о-наль”, сейчас мы с тобой в участок поедем, и узнаем, что ты за морда». Дальше я, такой же наивный, ему говорю – а где в Конституции написано, что гражданин России должен носить с собой паспорт? Это, видимо, была большая ошибка. У майора глаза налились кровью, и он на меня заорал. И я эту фразу выучил, и она стала для меня мемом. Он закричал – матом: «Какая на хрен конституция-шмонституция, совсем ты спятил?». Он хватает меня за рукав и кричит кому-то – мол, помоги-ка этого свинтить. И тут я вспоминаю, что у меня в кармане лежит выписанный пропуск в Кремль. Я его выхватываю, как ковбой, и кричу – может, вас вот это устоит? Он решил видимо не связываться, отпустил меня. Но про конституцию-шмонституцию, сказанную блюстителем закона, я запомнил. Видимо я оскорбил его вот этой наивной своей глупостью. Это было довольно давно – еще когда полиция называлась милицией. Но с переименованием все поменялось, у меня сомнений нет.

Таких предприятий, как «Калина» ведь становится не больше, их становится меньше. И вопрос – когда доедим последнее, дальше-то чего? Я ведь вижу, что в России происходит. Кормовая база-то сужается. Этих с ложкой в фуражках – их по-прежнему столько же, если не больше. А тех, кого они доят – их все меньше и меньше. Я вижу по тем, кто сюда приезжает. Если раньше это были люди, которые состоялись в России, сняли сливки и уехали сюда, то сейчас маленькие предприниматели, и те уезжают, я их вижу. И самое приятное – они чувствуют себя нормально здесь, они устраиваются.

– За «Калиной» не следите, а за Россией продолжаете? Не боитесь эмоционально вовлечься?

– Вы знаете, этот вопрос я себе тоже задаю. Не могу сформулировать внятный ответ. Мне интересно, что происходит в России. Для меня это важно, даже при том, что то, что происходит, никак мое мнение не меняет о перспективах России. Прогноз не очень хороший. Когда я уезжал, еще не было ни Крыма, ни Сирии, но был вектор. Отсутствие политической конкуренции и игнорирование действующей нормативной базы – то есть, игнор законов на любом уровне. Это приводит к очевидным результатам.

Из книги «Шпаргалка для боссов»: Я иногда как управленец думаю над тем, как можно было бы оптимизировать систему госуправления в России. Это несложно на самом деле – нужно лишь разработать механизм, позволяющий сделать так, чтобы непрофессионалы в управлении не рвались в президенты. Например, можно законодательно разрешить избираться в президенты только губернаторам после двух сроков – народ реально сможет увидеть, какой из него управленец на примере конкретной области.

В России создалась патовая ситуация, где с одной стороны все понимают необходимость введения демократических институтов, а с другой стороны боятся их запустить, потому в этом случае может случится смена верхушки. Я думаю, потенциальным выходом было бы внедрение демократии в самом низу, потому что в России культуры демократии нет и не было никогда. Я посмотрел, как это работает в Великобритании. Я живу в деревне, у нас есть собрание жильцов. Раз в год все 430 домов собираются, выбирают совет. То есть это не абстрактное обсуждение государственной политики – дружить нам с кем-то или не дружить на государственном уровне. Это реалии жизни – почему улицы плохо подмели, почему плохо отремонтировали асфальт, почему дренаж не почистили вовремя. Это не большая политика, но это очень важный тренажер, который в течение многих лет приучает людей к участию в общественной жизни, к пониманию, как вообще демократия работает. И еще к одной очень важной вещи, которая у россиян очень редко наблюдается – это готовность услышать и принять чужое мнение. Потому что в России у многих четкое понимание – я Д’Артаньян, а вам вообще слова не давали. И люди готовы вцепиться в горло, если у вас другое мнение. Здесь же другое мнение – это обязательная часть каждого собрания. Люди привыкают – сейчас мы проголосовали так, может быть это неправильно, значит, в следующий раз проголосуем по-другому. Люди привыкают, что изменения происходят не революционно, а эволюционно. Требуется время. Меня тоже некоторое время напрягало по-российски, что как-то все медленно происходит. Но потом я стал это ценить. Из этого потихонечку могла бы вырасти совсем другая модель управления, потому что это стремление осчастливить всех сверху не скоро может сработать, и все будет по-прежнему. Хотя большой трагедии, конечно, я в этом не вижу. Вся Африка живет так же. Я там часто бываю, и знакомые черты вижу в большинстве африканских стран. И что мне всегда в Африке нравится – люди жизнерадостны, гордятся своей страной, часто поют и пляшут. Одно только смущает: вся Африка сегодня – это китайская колония.

Анастасия Якорева

Специальный корреспондент Republic.

Справка. Тимур Рафкатович Горяев родился 29 января 1967 года в Свердловске.

В 1990 году окончил Свердловский юридический институт.

Работал юристом-консультантом в консультационно-внедренческой фирме "Экой", заместителем по юридическим вопросам председателя Ассоциации хозрасчётных предприятий.

Он принимал участие в создании торгово-посреднических фирм "АСТ" и "Тиса".

В 1992 году принимал участие в создании "Юта-банка".

Являлся председателем Совета "Юта-банка", председателем совета директоров парфюмерной фабрики, директором инвестиционной кампании "Крафт", членом совета директоров Уральского горно-обогатительного комбината.

В 1996-2008 гг. - генеральный директор Концерна "Калина".

С мая 2008 года - председатель совета директоров концерна "Калина".

В 2011 году продал акции концерна.