Время и Деньги
22.02.2007 Бизнес

“Матричная карьера” - удовлетворение для всех

В связи с этим утверждением кто-то вспомнит, возможно, о дистрибьюторах одной из компаний, занимающихся распространением среди населения “матриц”, на которых якобы записана целебная информация, которая поможет в осуществлении ваших желаний, вплоть до тройной (!) экономии бензина в случае установки такой штуковины (сильно напоминающей обычную компьютерную дискету) в автомобиль. Шарлатанство, конечно, но я сегодня хочу рассказать о тех сферах, в которых матричная идеология приносит реальную пользу обеим, так сказать, сторонам, а не только тем, кто “наваривает” на кусочках пластика, сбывая их излишне доверчивым согражданам. Речь о том, как в результате видоизменяется представление о карьерном росте.


В самом деле, если вы хотите стимулировать сотрудников своей фирмы, чтобы они лучше работали, и, следовательно, принесли больше прибыли, то вам следует позаботиться об их постоянном карьерном росте. Когда предприятие большое, то думать особо долго тут не приходится. Возможностей для продвижения хватает всем, однако на малых предприятиях вариантов раз-два - и обчелся. К примеру, одна из моих знакомых, работающая в небольшой организации, занимающейся грузовыми перевозками, одновременно выполняет функции четырех отделов (бухгалтер-кассир, инженер ПТО, завскладом и кадровик в одном лице), куда расти?


С подобной проблемой засиживания работника многие годы на одном месте уже давно борются на Западе. В Японии, например, придумали ротацию кадров, то есть перевод работника из одного отдела в другой, чтобы сотрудник набрался новых знаний и опыта. Согласитесь, что новое всегда интересней. Особенно этот метод эффективен в возрасте работника от 40 до 45 лет. Именно в этот период у большинства людей начинается период фрустрации (разочарования) в своей работе и потери интереса к ней.


Наиболее остро с проблемами развития карьеры работников столкнулись в Италии. На многих предприятиях, оказалось, даже нет взаимозаменяемого или близкого по функциям отдела, куда можно перевести сотрудника. Но выход был найден: работников стали титуловать. После пяти-шести лет стажа к должности прибавляли красивую приставку. Например, человек работал экономистом, а становился экономистом по особо важным делам. При этом суть работы и размер заработной платы не менялся, а человек испытывал моральное удовлетворение. Еще через 5 лет ему могли предоставить отдельный кабинет. Но и здесь дело не обошлось без парадоксов: когда ты работаешь старшим помощником младшего дворника перспективы дальнейшего карьерного роста не такие уж и радужные.


Поэтому на западных предприятиях стали выстраивать систему матричной карьеры. Впервые матричная схема базовых окладов стала адаптироваться в наукоемких отраслях (биотехнологии, электроника) 20-25 лет тому назад. Матрица позволяет работнику расти в двух направлениях: и по вертикали (карьера), и по горизонтали (ротация). Смысл матричной схемы в установлении коэффициентов базового оклада. Например, коэффициент 1,3 может быть и у профессионального бухгалтера, и у его начальника - несмотря на разные административные позиции, они получают одинаковую зарплату. Более того, высококвалифицированный специалист, ас в своем деле, может зарабатывать на уровне высшего руководства.


Проработав некоторое время в компании, работник рано или поздно становится перед выбором - либо дальше развиваться как профессионалу, двигаясь по горизонтали, либо переходить на следующий административный уровень. При этом многие компании даже поощряют тех, кто выбирает профессиональный рост: им сразу же увеличивают зарплату на той же позиции. Выбирающий карьерный рост на первых порах в зарплате теряет.


В таком подходе есть смысл. Во-первых, работники получают моральное удовлетворение от того, что как бы сами решают, какой путь продвижения выбрать. Во-вторых, объективно лишь один из 140-150 человек (прагматичные американцы посчитали) способен в силу склада своего характера управлять другими людьми, а значит, расти по горизонтали для него и выгоднее, и комфортнее.


Однако высокая зарплата профессионала далеко не главное преимущество “матричных” компаний. Не в деньгах счастье, а в возможности их красиво потратить. А сделать это можно только в том случае, если обладаешь желанным социальным статусом. Поэтому в западных компаниях профессионалам, работающим на “матричном окладе”, предоставляют еще и соответствующий “соцпакет” (мобильник, фитнесс и т.п.), подтверждающий его высокий статус. Часто бывает и так, что какой-нибудь ценный кадр (не начальник отдела) летит на зарубежный семинар первым классом за счет компании, пользуется корпоративной карточкой, носит именные часы, представляет компанию на презентациях.


К сожалению, в России случаи применения матричной карьеры пока редки. Насколько мне известно, похожую схему пытались внедрить на казанском “Элеконе”: предусматривались коэффициенты по отношению к окладу, которые могли быть повышены в случае, если работник проявил себя или внедрил что-то новое, даже в сфере бухгалтерского учета. Идея хорошая, если учесть, что на многих крупных предприятиях в штате может находиться до 50 бухгалтеров, и каждый из них может сидеть десяток лет на одном счете (а то и субсчете). Как ни люби свою работу, но однообразное и монотонное выполнение одних и тех же действий изо дня в день может порядком поднадоесть. Если же ты бухгалтер-профессионал, творчески подходишь к делу и способен внедрить учет по международным стандартам бухучета или провести грамотное распределение прямых и косвенных издержек для более точного исчисления себестоимости продукции, то почему бы тебе не заплатить в полтора раза (два, два с половиной) больше, чем рядовому бухгалтеру.


В компании “Калина” (бывшие “Уральские самоцветы”, Екатеринбург), выпускающей самую продаваемую косметику в России под маркой “Черный жемчуг” (кстати, средняя зарплата по компании $360), на протяжении последних лет быстро продвигали своих сотрудников, но когда сформировался менеджерский костяк, возможностей карьерного роста стало меньше. Тогда здесь ввели категоризацию должностей. Отличившемуся сотруднику в рамках прежней должности присваивают более высокую категорию и повышают зарплату.


Может, тогда и другим российским компаниям воспользоваться системой матричной карьеры? Но дело в том, что в той же “Татнефти” предусмотрен 21 разряд для оплаты труда, то есть можно долгие годы сидеть на одном месте и понемножку получать прибавку к зарплате, тем более что она там высокая (немногим уступает “Калине” - $280). Поэтому работники и довольны. Кроме того, при численности около 60000 человек (в “Калине” 4300) и наличии более 60 структурных подразделений возможности для ротации здесь широки как нигде. Говорят даже, что главный бухгалтер “Татнефти” лично присматривается и отбирает молодых перспективных бухгалтеров со структурных подразделений для работы в бухгалтерии центрального управления компании. Любой молодой бухгалтер будет рад такому карьерному росту.


Но как бы то ни было, при матричной системе вы охватываете стимулированием в 2 раза больше сотрудников, чем при обычной. В России все рвутся быть начальниками, так как повышение по должности автоматически ведет к росту заработной платы. При матричной системе вы одному сотруднику повысите оклад, а другого повысите по должности без роста зарплаты. В итоге вы уже имеете в штате двух удовлетворенных работников, а не одного, как при обычной системе построения карьеры. Кроме того, сделать свой выбор работнику предлагается через каждые 3-5 лет. Это особенно важно, поскольку в любой литературе, посвященной тому, как сделать собственную карьеру, вы найдете совет: если вас не продвигают в течение 5 лет, то нужно искать новую работу.


Кроме того, отечественные предприятия больше обеспокоены выживанием на рынке либо улучшением финансового состояния. Проблемы развития персонала для них второстепенны, хотя во всем мире интерес к вопросам управления персоналом усиливается. Кто знает, возможно, когда российские компании (и татарстанские в том числе) укрепятся на рынке и начнут выходить на мировой, о матрице будут говорить не только как об интересном фильме, но и эффективном способе управления людьми в бизнесе.

65
Авторизуйтесь, чтобы оставлять комментарии